Зачем психологу знание менеджмента?
Например, чтобы помогать людям справляться с ситуациями, когда ощущение себя, своей ценности завязано на результатах деятельности. Такая сцепка ощущения «базовой окейности» и успеха формируется еще в детстве, когда человека хвалят за пятерки и ругают за двойки. Или пятерки не замечают, а за четверки ругают, по-разному бывает. Такой способ отношений иногда называют «условным принятием». Нужно соответствовать какому-то определенному условию, чтобы заслужить любовь, признание, быть ценным.
Дальше во взрослой жизни эта модель воспроизводится во внутреннем диалоге и на работе. И пока в работе все идет успешно, все хорошо. Человек трудится, прикладывает максимум сил, получает по результатам свою внешнюю и внутреннюю «пятерку», сам доволен, работодатель доволен, все счастливы. У этого может быть оборотная сторона, когда человек не замечает истощения или выгорания, но сам по себе трудоголизм обычно не является проблемой, потому что есть удовольствие от процесса и результата. Как заметил как-то мой коллега Виктор Богомолов, «трудоголизм — самая легитимная в нашей культуре форма зависимости.»
Вообще говорят, что insecure over-achievers (неуверенные в себе достигаторы) — движущий элемент всей современной экономической системы, такие люди очень продуктивны, а топливом для них являются интересные задачи и положительная обратная связь. Есть вполне понятные экономические причины почему бизнесу такие сотрудники нравятся, почему их вознаграждают и стремятся удержать. Наверное, на каком-то этапе это может быть честный обмен усилий на вознаграждение, материальное и эмоциональное.
Но когда по каким-то причинам, со стороны компании или сотрудника, хороший результат недостижим, таким людям приходится тяжело. Обычно они справляются тем, что увеличивают усилия — надо еще посидеть над учебником, как когда-то это срабатывало в школе.
Но что, если от этого не случается больше результата? А скорее всего, результата больше определенного уровня не будет, ведь работа в системе с другими людьми устроена по-другому, и от того, что мы будем еще больше наращивать усилия в одном участке цепи, больше толку не получится. Это хорошо показано в книге Элияху Голдратта «Цель».
Но люди, привыкшие брать личным усердием, стараются еще, еще и еще, это ведет к еще большему истощению и в конце концов разочарованию в себе. Возникает чувство «я ни на что не способен», «наверное я просто не подхожу для этой работы», «я вообще на что не гожусь» — и все возрастающий страх, что это сейчас все заметят и меня уволят. Увольнение страшит не только потерей средств к существованию, но и отвержением, и людям с опытом условного принятия это особенно больно.
В таких ситуациях может быть полезно понимание того, что в командной работе не все зависит от меня. И возвращение себе своей зоны ответственности, понимание на что я влияю — а на что нет.
Это та самая мантра «господи, дай мне силы изменить то, что я могу изменить, принять то, что я не могу изменить — и мудрость понять разницу». Только понять эту мудрость предстоит уже не абстрактно, а на собственной шкуре, на материале рабочей жизни.
Навык проигрывать, причем проигрывать, сохраняя ощущение самоценности — очень важный жизненный навык. И он может особенно западать у бывших отличников, потому что для них проигрыш мог быть связан с родительским/учительским отвержением и потерей лица. В художественной форме это хорошо раскрывается в книге Элиезера Юдковского «Гарри Поттер и методы рационального мышления»:
«— Я предлагаю тебе силу, — заявила тёмная фигура, — и расскажу сейчас об этой силе и её цене. Познавая устройство реальности, ты получаешь власть над ней. И мера этой власти — глубина твоего понимания. Подчиняя реальность, ты обретёшь силу, достаточную, чтобы достичь Луны. Цена этой силы — необходимость научиться задавать вопросы Природе и, что гораздо труднее, принимать Её ответы. Ты будешь ставить эксперименты, проверять выводы и наблюдать, что происходит. И ты должен принимать результаты, даже когда они говорят тебе, что ты ошибаешься. Тебе придётся научиться проигрывать, не мне, но Природе. И если ты заметишь, что стал спорить с реальностью — позволь ей одержать верх.»
(отсюда, выделение мое).
А увидеть это более наглядно на материале рабочей жизни может помочь эксперимент Деминга с красными бусинами (в оригинале red beads experiment).
Эдвард Деминг — американский учёный, занимавшийся проблемами качества, автор концепции «бережливого производства». Деминг считал, что 85% сбоев в работе организации возникает по вине системы, а не людей.
Под «сбоем» — можно понимать широкий круг неблагоприятных ситуаций: брак в производстве, невыполненное задание руководителя, превышение бюджета, падение продаж и т.д.
Для иллюстрации Деминг использовал эксперимент с красными бусинами.
Вы можете посмотреть видео здесь
Сначала он просил участников семинара — а это были директора и топ-менеджеры, многие с дипломом MBA, перечислить известные им способы мотивации.
Дальше эксперимент строился так:
В тазик высыпаются 3200 белых и 800 красных бусин.
Из зала вызываются волонтеры — «рабочие». Им завязываются глаза и выдаются лотки с 50 ячейками. С помощью такого лотка можно вытащить из таза 50 бусинок за раз.
Рабочим даются инструкции: хорошенько перемешать бусы в тазу, настроиться и лотком выудить 50 бусин.
Рабочие начинают свой труд: мешают бусы и друг за другом вытаскивают лотком по 50 бусин. Каждый рабочий повторяет операцию раз 10.
Красные бусины — это брак. «Руководство» требует, что брака должно быть не больше, чем 5 штук в лотке (партии).
У разных людей получаются разные результаты: у кого-то всего 4 красных бусины, а к кого-то 14.
Тогда Деминг начинал идти по списку способов мотивации:
— Материальная мотивация: «я дам тебе 10 долларов, если ты выберешь только красные шарики!»
— Отрицательная материальная мотивация: «я оштрафую тебя на 10 долларов, если ты выберешь хоть один белый шарик.»
— Эмциональная мотивация: «я верю в тебя, ты крутой специалист! Я знаю, ты выберешь только красные шарики!»
— Карьерная мотивация: «Я повышу тебя по службе, если ты выполнишь план.»
Вы понимаете, что количество брака в среднем никак не будет стремиться к 5 на 50. Потому что изначальное соотношение красных и белых — один к четырем.
И тогда Деминг объяснял, что если нет чёткой технологии для выполнения работы, мотивация в лучшем случае даёт нестабильный результат, а чаще — помогает как мёртвому припарки. И дальше рассказывал о том, как наладить технологию.
Что нужно для повышения эффективности организации?
Убрать красные бусины и добавить белых — то есть, изменить систему.
Пока система не меняется, люди, работающие в ней, бессильны.
С учетом текущей низкой эффективности современной российской экономики и менеджмента, сталкиваться с таким придется часто. Здесь много причин — иногда организации необязательно стремиться к эффективности в силу доступности административного ресурса, особенно в гос.компаниях, иногда эффективность очень нужна, но у менеджмента просто нет этой компетенции, и тогда ужасная тревога про свою некомпетентность, которую чувствует отдельный сотрудник, вполне обоснована — только дело не в том, что «я плохой», а в том, что у нас дела плохи, и беспокоиться стоит о выживании бизнеса/проекта в целом.
Вот недавний пример: «По оценкам специалистов, примерно 70% проектов внедрения систем ERP не достигают заявленных целей.»
То есть в двух третях случаях, корабль, который мы с такими усилиями строим, пойдет на дно или просто окажется никому не нужным. Можете себе представить чувства менеджера, который руководит постройкой этого корабля…
Я видела некоторое количество людей, которые в результате продолжительного опыта такой работы оказывались в состоянии выгорания/тревоги/депрессии, это не проходит бесследно.
***
Я не хочу сказать, что не бывает эффективных и неэффективных сотрудников. Отнюдь, разница в эффективности между отдельными людьми может быть драматической. Аналогично, уровень эффективности одного и того же человека в разном состоянии и ситуации может быть значительной. Человек — открытая система, подверженная всем ветрам и влияниям. И при неблагоприятном влиянии состояние системы ухудшается. У нас есть явные данные как стресс, особенно хронический влияет на снижение когнитивных функций, творческих способностей. Люди в состоянии клинической депрессии или при тревожном расстройстве часто жалуются на ухудшение памяти, сниженное внимание, концентрацию.
Пример на эту тему: школьники во время ЕГЭ. С точки зрения нейробиологии очень понятно: когда человек находится в состоянии угрозы выживания, ему не до креативности, все ресурсы системы брошены на решение более значимой задачи: выжить. И тогда, если воспользоваться метафорой предприятия, при неблагоприятном стечении факторов (отсутствии в работе смысла, осязаемого результата, дисбаланса работа-отдых, истощении физических ресурсов) у нас вместо сотрудника десятого разряда, оказывается сотрудник третьего разряда.
Вот только в отличии от реальных предприятий, других работников в нашей внутренней организации нет. И уволить и взять другого мы не можем, при всем желании. Улучшенный сотрудник может появиться потенциально — если восстановиться, сменить окружение, вдохновиться, освоить дополнительные навыки — но сейчас имеем только того, кого имеем. И хорошо бы этого одного поберечь.
***
Что может помочь в такой ситуации?
1. Научиться выдерживать ситуации бессилия или очень ограниченного влияния на ситуацию. Да, условные 6% влияния остаются всегда, но это совсем немного и часто недостаточно для удовлетворительного результата.
2. Научиться разделять себя и ситуацию: «я — это я, проект — это проект».
Хронический стресс и чувство никчемности еще никому не помогли быть более эффективным в сложной ситуации.
3. Учиться управлять своим состоянием и уровнем стресса, возвращаться к чувству «базовой окейности» себя как человека и профессионала (embodiment-практики тут могут быть очень кстати).
4. Внимательно разобраться: на что я могу влиять, а на что нет. Переключить максимум усилий на зоны влияния. Признавать свои усилия и успехи в этих островках влияния.
5. «Расшарить проблему»: эскалировать проблему наверх и другим участникам команды по поводу зон «невлияния», сделать более видимыми текущие «пожары» и будущие риски для тех, кто потенциально может повлиять на общую ситуацию.
6. Иметь внутри себя «право на выход». Право выйти из травмирующей ситуации. Решить при каких условиях я смогу разрешить себе «перестать пытаться» и выбрать альтернативный путь. Заранее разработать хотя бы общую идею такого Плана Б.
Другие материалы на тему:
«Я и проект: перестать определять себя через»
«Самообвинение как кривая попытка контроля»
Пост Елены Станковской «Успех, усилия и результат»
