Когда стараться не помогает

 May be an image of 1 person

Зачем психологу знание менеджмента? Например, чтобы помогать людям справляться с ситуациями, когда ощущение себя, своей уверенности завязано на результатах деятельности. Такая сцепка «ощущения базовой окейности» и успеха формируется в детстве, когда человека хвалят за пятерки и ругают за двойки: это еще иногда называют «условным принятием». Дальше во взрослой жизни эта модель воспроизводится во внутреннем диалоге и на работе. И пока в работе все идет успешно, все хорошо. Человек трудится, прикладывает максимум сил, получает по результатам свою внешнюю и внутреннюю «пятерку», сам доволен, работодатель доволен, все счастливы. У этого может быть оборотная сторона, когда человек не замечает истощения или выгорания, но сам по себе трудоголизм обычно не является проблемой, потому что есть удовольтствие от процесса и результата. Как заметил как-то мой коллега Виктор Богомолов. «трудоголизм — самая легитимная в нашей культуре форма зависимости.»

Вообще говорят, что insecure over-achievers — движущий элемент всей современной экономической системы, такие люди очень продуктивны, а топливом для них являются интересные задачи и положительная обратная связь, и это довольно экономичное решение.

Но вот когда по каким-то причинам, внутренним или внешним, хороший результат недостижим, людям таким приходится тяжело. Обычно они справляются тем, что увеличивают усилия — надо еще посидеть над учебником — но что, если от этого не получается больше результата? Они стараются еще, еще и еще, это ведет к еще большему истощению и в конце концов разочарованию в себе, возникает чувство «я ни на что не способен», «наверное я просто не подхожу для этой работы», «я вообще на что не гожусь» — и все возрастающий страх, что это сейчас все заметят и меня уволят. Увольнение страшит не только потерей средств к существованию, но и отвержением — людям с опытом условного принятия это особенно больно.

В таких ситуациях может быть полезно понимание того, что в командной работе не все зависит от меня. И возвращение себе своей зоны ответственности, понимания на что я влияю — а на что нет. Увидеть это более наглядно может помочь эксперимент Деминга. Спасибо Максу Черепице за напоминание про него (у Макса отличная рассылка и инстаграм по теме само-организации, очень рекомендую).

Эдвард Деминг — американский учёный, занимавшийся проблемами качества, автор концепции «бережливого производства». Деминг считал, что 94% сбоев в работе организации возникает по вине системы, а не людей.

Под «сбоем» — можно понимать широкий круг неблагоприятных ситуаций: брак в производстве, невыполненное задание руководителя, превышение бюджета, падение продаж и т.д.

Для иллюстрации Деминг использовал эксперимент с красными бусинами. Вы можете посмотреть видео здесь:

https://youtu.be/Nf431Upix3M

Сначала он просил участников семинара — а это были директора и топ-менеджеры, многие с дипломом MBA, перечислить известные им способы мотивации.

Дальше эксперимент строился так:

В тазик высыпаются 3200 белых и 800 красных бусин.

Из зала вызываются волонтеры — «рабочие». Им завязываются глаза и выдаются лотки с 50 ячейками. С помощью такого лотка можно вытащить из таза 50 бусинок за раз.

Рабочим даются инструкции: хорошенько перемешать бусы в тазу, настроиться и лотком выудить 50 бусин.

Рабочие начинают свой труд: мешают бусы и друг за другом вытаскивают лотком по 50 бусин. Каждый рабочий повторяет операцию раз 10.

Красные бусины — это брак. «Руководство» требует, что брака должно быть не больше, чем 5 штук в лотке (партии).

У разных людей получаются разные результаты: у кого-то всего 4 красных бусины, а к кого-то 14.

Тогда Деминг начинал идти по списку способов мотивации:

—Материальная мотивация: «я дам тебе 10 долларов, если ты выберешь только красные шарики!»

—Отрицательная материальная мотивация: «я оштрафую тебя на 10 долларов, если ты выберешь хоть один белый шарик.»

—Эмциональная мотивация: «я верю в тебя, ты крутой специалист! Я знаю, ты выберешь только красные шарики!»

—Карьерная мотивация: «Я повышу тебя по службе, если ты выполнишь план.»

Вы понимаете, что количество брака в среднем никак не будет стремиться к 5 на 50. Потому что изначальное соотношение красных и белых — один к четырем.

И тогда Деминг объяснял, что если нет чёткой технологии для выполнения работы, мотивация в лучшем случае даёт нестабильный результат, а чаще — помогает как мёртвому припарки. И дальше рассказывал о том, как наладить технологию.

Что нужно для повышения эффективности организации?

Убрать красные бусины и добавить белых — то есть, изменить систему.
Пока система не меняется, люди, работающие в ней, бессильны.

С учетом текущей низкой эффективности современной российской экономики и менеджмента, сталкиваться с таким придется часто. Здесь много причин — иногда организации необязательно стремиться к эффективности в силу доступности административного ресурса, особенно в гос.компаниях, иногда эффективность очень нужна, но у менеджмента просто нет этой компетенции, и тогда ужасная тревога про свою некомпетентность, которую чувствует отдельный сотрудник, вполне обоснована — только дело не в том, что «я плохой», а в том, что у нас дела плохи, и беспокоиться стоит о выживании бизнеса/проекта в целом.

Вот недавний пример: “По оценкам специалистов, примерно 70% проектов внедрения систем ERP не достигают заявленных целей.»

То есть в двух третях случаях, корабль, который мы с такими усилиями строим, пойдет на дно или просто окажется никому не нужным. Можете себе представить чувства менеджера, который руководит постройкой этого корабля…

Я видела некоторое количество людей, которые в результате продолжительного опыта такой работы оказывались в состоянии выгорания/тревоги/депрессии, это не проходит бесследно.

***

Я не хочу сказать, что не бывает эффективных и неэффективных сотрудников. Отнюдь, разница в эффективности между отдельными людьми может быть драматической. Аналогично, уровень эффективности одного и того же человека в разном состоянии и ситуации может быть значительной. Человек — открытая система, подверженная всем ветрам и влияниям. И при неблагоприятном влиянии состояние системы ухудшается. У нас есть явные данные как стресс, особенно хронический влияет на снижение когнитивных функций, творческих способностей. Люди в состоянии клинической депрессии или при тревожном расстройстве часто жалуются на ухудшение памяти, сниженное внимание, концентрацию.

Пример на эту тему: школьники во время ЕГЭ. С точки зрения нейробиологии очень понятно: когда человек находится в состоянии угрозы выживания, ему не до креативности, все ресурсы системы брошены на решение более значимой задачи: выжить. И тогда, если воспользоваться метафорой предприятия, при неблагоприятном стечении факторов (отсутствии в работе смысла, осязаемого результата, дисбаланса работа-отдых, истощении физических ресурсов) у нас вместо сотрудника десятого разряда, оказывается сотрудник третьего разряда.

Вот только в отличии от реальных предприятий, других работников в нашей внутренней организации нет. И уволить и взять другого мы не можем, при всем желании. Улучшенный сотрудник может появиться потенциально — если восстановиться, сменить окружение, вдохновиться, освоить дополнительные навыки — но сейчас имеем только того, кого имеем. И хорошо бы этого одного поберечь.

***

Что может помочь в такой ситуации?

1. Научиться выдерживать ситуации бессилия или очень ограниченного влияния на ситуацию. Да, условные 6% влияния остаются всегда, но это совсем немного и часто недостаточно для удовлетворительного результата.

2. Научиться разделять себя и ситуацию: «я — это я, проект — это проект».

Хронический стресс и чувство никчемности еще никому не помогли быть более эффективным в сложной ситуации.

3. Учиться управлять своим состоянием и уровнем стресса, возвращаться к чувству «базовой окейности» себя как человека и профессионала (embodiment-практики тут могут быть очень кстати).

4. Внимательно разобраться: на что я могу влиять, а на что нет. Переключить максимум усилий на зоны влияния. Признавать свои усилия и успехи в этих островках влияния.

5. «Расшарить проблему»: эскалировать проблему наверх и другим участникам команды по поводу зон «невлияния», сделать более видимыми текущие «пожары» и будущие риски для тех, кто потенциально может повлиять на общую ситуацию.

6. Иметь внутри себя «право на выход». Право выйти из травмирующей ситуации. Решить при каких условиях я смогу разрешить себе «перестать пытаться» и выбрать альтернативный путь. Заранее разработать хотя бы общую идею такого Плана Б.

Другие материалы на тему:
Пост Елены Станковской «Успех, усилия и результат»

Темы: , ,

Comments are closed.