Поговорили недавно с одним интересующимся человеком про управление знаниями (кто не знает, у меня уже три года должность такая – «директор по управлению знаниями» и есть опыт написания корпоративной базы знаний с нуля – за это время успели добавиться задачи внутреннего обучения и коучинга, но ответственность за хозяйство знаний осталась.)
И родилась в результате этого разговора вот какая метафора. По сути, IT-система для управления знаниями – это просто шкаф. Можно взять готовый «коробочный продукт» (да хоть тот же SharePoint), можно написать свой красивый, из красного дерева, с самовыдвигающимися ящиками и сенсорными панелями. Суть не в этом, суть – будут ли люди подходить к этому шкафу. Что они будут из него доставать и что с этим делать. Будет ли там лежать что-то настолько ценное, чтобы за этим нужно было оторваться от рабочего места(фейсбука, аутлука, яндекса – нужное подчеркнуть) пойти и посмотреть закрытую энциклопедию, поискать пытался ли у нас кто-то уже разводить кроликов и что из этого вышло – прежде чем своих заводить.
Интересно, что интереснее всего мне становится, когда разговор перемещается на территорию «какие у нас практики уже работают, а какие бы хотелось завести», а также «что мы делаем» и «зачем». Потому что тогда шкафчики подобрать для своего хозяйства – вопрос технический. Разговор о практиках тоже важный. Это о том, где уже живет «локальное знание». Что мы вообще считаем «знанием» – где-то это может быть информация о прошлых проектах, где-то биржа идей, где-то список что уже дарили любимому клиенту на прошлый новый год. Причем с таким подходом ничего страшного, если один отдел хочет трюмо, чтобы любоваться собой любимыми, другой очень практичный буфет для ножей и вилок (и чтобы все было отсортировано по алфавиту), а менеджмент мыслит глобально и хочет, чтобы это все вписывалось в интерьер и отражало дух дома. Ну, нормальный такой семейный процесс согласования покупки. Чтобы при таких семейных разборкахобсуждениях присутствовать, консультанту нужна некоторая выдержка, но если действительно договориться где и как у нас все будет лежать, польза получается очень большая, жить в доме становится приятнее, просторнее, вилки не пропадают.
(кажется, у нас эта серия пока не продается?)
Если разобраться, может оказаться достаточно и media-wiki, и доски объявлений у кулера на кухне, и регулярных встреч на старте и завершении проектов. Но если знаешь ради чего – может оказаться выгоднее собрать под заказ собственный шкаф-купе. Или составить его из наборных элементов в Икее. И хотя бы удастся обойтись без звездолета (что часто бывает при корпоративном IT-строительстве). Нет, я не против звездолетов. Я за технику, которая летает. Нет, еще точнее: за технику, на которой люди хотят пользоваться – и пользуются. Пусть даже это набор цветных кружек.
Еще если посмотреть на согласование ТЗ через такую семейную призму, становится очевидным, насколько часто (топ)менеджмент себя считает родителями, а сотрудников – детьми. И чем более иерархичная и географически распределенная компания, тем больше разрыв между «верхом» и «низом». И нормально, если это распределение функционально, вроде менеджмент – это «голова», а сотрудники – «руки». И если смотреть из позиции дуалистического разрыва между телом и сознанием, кажется логичным, что голова дало команду => тело пошло выполнять. Но только в реальном организме это далеко не всегда так, вот даже в популярных статьях уже пишут, что «Тело и есть мозг», а в компаниях, где основной капитал – это человеческий капитал, и те самые «руки» работают «головой» и своей креативностью и интеллектом продукт и создают – там игнорировать их локальное знание по меньшей мере недальновидно.
В ситуации с выбором шкафов это приводит к истории про то, как сидят папа с мамой (чуть ли не акционеры – потому что система-то выбирается многомилионная, меньшую как-то беспонтово ставить, не стратегически это) и решают какую мебель в детскую поставить и как Васе с Машей нужно там уроки делать. Вася с Машей обычно про это ставятся перед фактом, им говорят – радуйтесь, какой шкафчик теперь у вас есть! (Не будете пользоваться, мороженого не ждите.) И еще везение, если топ-менеджмент тоже когда-то порох нюхал и сам руками проекты делал (хотя лет за пять рынок и ожидания клиентов огого как могут поменяться и прежнее «как правильно» успеет устареть), а что если топ-менеджмент в Москве, а «руки» на нефтяной вышке в тайге, и таких вышек тысячи, и только дядя Вася, который эту трубу обслуживает, понимает как с нее выдачу топлива повысить на 3% (что в деньгах, если так на всех вышках соптимизировать, нормально выходит)? Это я не из головы придумываю, а реальный кейс Лукойла пересказываю, они несколько лет назад на одной конференции его представляли, показывали свою систему сбора рацпредложений. Реально работающую, с виртуальным сбором команды, ее оценкой и бонусом сотрудникам по результам, а также с подсчитанным ROI для компании от этих локальных знаний. Похоже, что идеями BP вдохновлялись, но это же хорошо, что мы и хорошее можем когда-то перенимать. Вообще мне кажется, это основной принцип как люди учатся – через вдохновение, «я тоже хочу таким быть», обмен идеями и заимствование практик. Monkey see, monkey do.
