Из сегодняшней презентации Ореан Кетс де Врис на международном коллоквиуме по Executive-коучингу в ВШЭ:
«Почему так много лидеров разрушают себя?
Почему руководители не получают максимум пользы от своих сотрудников?
Почему в таком большом количестве организаций действует «гулаговская» ментальность?»
Хорошие вопросы, с одной стороны. И с другой — в них «просвечивают» ценности вопрошающего: не-разрушение себя, эффективность работы, несогласие с «гулагом».
Но мне интереснее задать вопрос — почему этот весь Гулаг продолжается? Что за мир, в котором живут и работают люди, что вот это все оказывается наилучшим (ну или как минимум распространенным) способом адаптации?
Частое объяснение (и снова услышала его сегодня): это потому, что они не знают / не умеют. Частный случай: у них нет наших прекрасных инструментов Х, которым мы его можем научить (например, эмоциональному интеллекту, слушать людей, и т.п).
Но пока есть «мы» и «они», пока мы видим наши миры как такие далекие, вряд ли вообще возможно быть чем-то полезным.
Как написала моя коллега Александра Вильвовская:
«Идет ообсуждение вопроса, почему же почему в российском менеджменте и лидерстве так много Гулага. Забавно, что все, обсуждая реальность, используют при описании страхов и агрессии, незащищенности и тп, местоимение ‘они ‘. Мы и они, и никогда не встретиться…»
Ну представьте: мир текущего российского «бизнеса», с незащищенностью собственности, инвестиций, отсутствием перспективы — и мир обучающих организаций, с ценностями развития, человеческого фактора, взаимодействия.
(Хотела прибегнуть к описанию через спиральную динамику, и подумала, что уже это описание создает разделение мы/они: «красный/синий/оранжевый» мир бизнеса и «оранжевый/зеленый/желтый» мир консультантов. Так себе точка отсчета для диалога, говорить, что консультируемый на уровень ниже по шкале «эволюции ценностей».)
Как этот другой мир понять? Ну, во-первых должно хотеться понять, а не переделать.
Насколько вообще возможно со стороны почувствовать себя внутри мира «вертикально интегрированной компании» или где доверять партнеру по бизнесу опасно для жизни. Или много лет жить внутри бюрократии…
Можно, до некоторой степени, если есть подобный опыт. Но только до «некоторой», и все равно это другой опыт. А если нет?
Мне это напомнило статью Дэвида Эпстона про то, как он работал с родителями детей с неизлечимой болезнью, которые, чтобы ребенок продолжал жить, вынуждены были регулярно совершать очень болезненную процедуру. И Дэвид задавался вопросом про границы эмпатии: как он может помочь этим людям, может ли он вообще представить каково это, продолжать жить в такой ситуации.
«Ничто не могло подготовить меня к ситуации, когда родители ежедневно обязаны делать с детьми нечто, что, как всем известно, причиняет ужасную боль. […] Боль слишком сильна, чтобы воспринимать ее как проявление заботы. Если эмпатия – это способность влезть в чужую шкуру, то я стремительно терял в этой ситуации способность к эмпатии. Я совершенно честно не мог даже и представить, каково этим людям. Не мог я и представить, каково это – приводить в чувство ребенка, потерявшего сознание в результате остановки дыхания; тем более я не мог поставить себя на место родителей, для которых это – повседневная реальность. Я чувствовал себя в их мире инопланетянином, единственное, на что я мог надеяться – это на очень грубый перевод их опыта на мой язык, перевод, еще более ограниченный пределами моих собственных переживаний.»
(В этот момент я вспоминаю себя в ситуации, когда клиенты рассказывали каково это, работать в компании, где орать на сотрудника матом — привычный стиль коммуникации, где владелец компании може бросаться на подрядчика бордом на презентации; какого это, расти с мамой в депрессии, и так далее…)
«Мне пришлось задать себе вопрос: до какой степени человек реально может стать сопричастным чувствам или мыслям другого? Эмпатия, в конце концов, основывается на представлении о том, что мой опыт сходен с опытом другого человека настолько, что я могу знать, что другой переживает – отталкиваясь от своих собственных переживаний в этой ситуации. Но что, если как ты ни старайся вообразить себя в жизненной ситуации другого, все равно ничего не выходит?..
Поэтому я решил: пусть моим modus operandi будет этнография, точнее – этнографическое исследование. Вместо того, чтобы думать, что у меня есть какое-то «экспертное знание», которое я могу применить к тем, кто обращается ко мне за консультацией, я стал искать в первую очередь тех, кто тоже исследователь. Ведь в любой ситуации разнообразные «экспертные знания» раньше или позже заканчиваются, признаются в собственной экспертной несостоятельности и честно признают, что могут предложить только паллиативную помощь.»
Читать целиком.
И еще одна точка входа — даже если наши с клиентом жизни очень разные и не стыкуются в жизни, то может есть что-то на уровне ценностей, что может стыковаться, может он приходит к нам именно потому, что у него есть ценность развития или «живой компании», даже если на практическом уровне это очень далеко от текущего состояния бизнеса (вчерашний кейс Марка Кукушкина и Светланы Фомичевой был очень хорошей иллюстрацией этого). И мы можем говорить на одном языке потому, что мы разделяем его ценность «эффективности», например. В общем, продолжать искать точки пересечения и «куда хочется дальше» (намерения), такой промежуточный ответ.
