Appreciative Inquiry или «Позитивное Исследование» — это технология групповой работы для управления изменениями, которая возникла в США в конце 90-х годов и с тех пор успешно применяется в тысячах компаний по всему миру. Эта технология основана на принципах социального конструкционизма — на идее о том, что наши представления о будущем, истории, которые мы рассказываем о себе и других, формируют то, как мы действуем и то, какую реальность создаем.
В отличии от теорий менеджмента, основанных на поиске и решении проблем, метод позитивного исследования сосредотачивается на поиске и укреплении ценностей и сильных сторон, которые уже присутствуют в организации или человеке и способны стать основой для успешных изменений. (В этом смысле этот метод близок идеям ориентированного на решение подхода.)
Реализуется эта технология с помощью фасилитируемого процесса совместного конструирования «предпочитаемой реальности» на основе того лучшего, что уже есть в людях, организациях и мире вокруг них.
«Этот подход рассматривает организацию как живой организм, а не механистическую систему. Это непрерывное исследование того, что наполняет жизнью живую систему в моменты, когда она наиболее эффективная, живая, способная. Метод «позитивного исследования» — это искусство и практика задавать вопросы, задавать «безусловно позитивные вопросы» (Отсюда).
Основания для модели позитивного исследования:
• В каждом обществе, организации, группе, компании или для человека что-нибудь работает;
• То, на чем люди фокусируются, становится для них реальностью;
• Реальность создается в определенный момент времени, и всегда существуют разные версии реальностей;
• Язык, который люди используют для описания реальности, формирует эту реальность;
• Само задавание вопросов — организации, группе, человеку так или иначе оказывает влияние;
• Люди более уверенно и спокойно двигаются к будущему (к неизвестности), когда они привносят в будущее что-то из прошлого;
• Если люди приносят в будущее что-то из своего прошлого опыта, важно, чтобы это были наилучшие моменты их прошлого.
Технология состоит из четырех стадий цикла, или четырех «D»:
• Discovery (открытие): что есть сейчас?
• Dream (мечта): так могло бы быть.
• Design (дизайн): так должно быть.
• Destiny (действия): так будет!
В процессе работы важно:
— Cобрать позитивный опыт работы организации/команды — объективные мнения большого количества вовлеченных в процесс работы людей — сотрудников, клиентов, контрагентов. Важно, что этот опыт собирается через истории, рассказываемые «от первого лица», это не просто сухие факты отчетности, но живой, непосредственный, эмоциональный опыт;
— На основании полученных историй составить единую картину того, что важно для организации и ее людей, какие у них есть сильные стороны, качества, умения — и в какую сторону в будущем они хотели бы двигаться;
— Используя эти истории, намерения и решимость как опору и рычаг, прийти к согласованному видению будущего и практическому плану реализации этого видения.
Количество участников в работе по методике «позитивное исследование» может быть любым – эффективно обсудить ту или иную проблему удастся в коллективе из 5 человек, и из 2500. Минимальная продолжительность – 2 дня, в среднем – 3-4 дня.
Этап 1: Discovery / «Открытие»: Что есть сейчас?
На первом этапе мы исследуем то лучшее, наиболее сильное, эффективное, вдохновляющее, что уже есть в организации. «Appreciate» — по-английски «высоко оценивать», «ценить», «замечать». Именно с таким фокусом на признание того ценного, что уже есть, мы и должны пристально рассмотреть существующий опыт. Участникам задают вопросы, фокусируясь на позитивном опыте: «Что в вашей работе вам больше всего нравится?», «Расскажите о наиболее ярких победах вашей команды, наиболее запомнившихся моментах работы», «Когда вы чувствовали наибольшую увлеченность от работы?», «Что вас вдохновляет в вашей работе?», «Что придает вам сил?».
Важно, что это не просто абстрактные утверждения, а живые истории конкретных людей, с деталями и эмоциями. В процессе участники разбиваются на пары, помогая друг другу с помощью вопросов лучше понять: что способствовало успеху, какие навыки для его достижения в большей степени пригодились? При этом очень важно вовлечь каждого участника в процесс обсуждения, причем на персональном уровне. Сначала ответы даются устно, затем предлагается сформулировать их в письменном виде. Важно, чтобы в парах общались люди максимально разные – сотрудники разных подразделений, должностей, разного возраста и т. д. Каждый выступает в двух ролях – дает интервью и сам становится интервьюером. На этом этапе собираются интересные истории, воспоминания, «предания» компании и даже анекдоты. Затем участники объединяются в группы (это зависит от общего количества, обычно по 8 человек) и обсуждают самые яркие истории. При этом каждый представляет не свои собственные истории, а «напарника». Задача – найти в прошлом что-то хорошее, ценное, важное, что может стать опорой для строительства будущего.
Этап 2: Dream / «Мечта»: как могло бы быть?
Второй этап – возможность помечтать о том, какой бы хотелось видеть компанию, как могли бы она выглядеть, если бы текущие проблемы были решены. Участники отвечают на вопросы «Какой могла бы стать компания?», «Как в идеале должна функционировать организация или ее подразделение?», «Что будет, если мы полностью реализуем свой потенциал?». Приветствуются самые смелые идеи и готовность к экспериментам. Важно, что идеи основываются на рассказах предыдущего этапа и логически вытекают из него. Работа ведется по группам, творческие предложения рождаются совместно. Собирая истории и рисуя картины своего успеха, мы формируем общее, разделенное всеми участниками видение результатов нашего развития.
Этап 3: Design / «Дизайн»: как должно быть?
На третьем этапе пора спускаться на землю: теперь нужно переключить внимание на то, что необходимо изменить в компании, чтобы она максимально соответствовала идеальному образу. Задача участников – представить свои предложения о том, как конкретно произвести изменения в организации. Это может касаться как глобальных бизнес-процессов, так и отдельных элементов. Люди обмениваются своими инновационными идеями, которые затем обсуждаются и оцениваются по группам. Формируется список целей – как ближайших, так и долгосрочных. Необходимо выработать дизайн новой системы — то есть конкретные идеи о том, как можно было бы превратить мечту в реальность. Мы спрашиваем себя: «Как будет выглядеть та организация, которая сможет легко развить наш потенциал и реализовать нашу мечту?»
Этап 4: Destiny / «Действия»: как будет.
Четвертый, завершающий, этап – превращение идей в неизбежность, формирование реалистичного плана работы компании, на основе нового видения. Необходимо конкретизировать все, обозначенное на предыдущих стадиях. Процесс завершается написанием четкого и разветвленного плана. Мы отвечаем на вопросы: «Какие действия могут помочь быстрее прийти к нашей мечте?», «Что мы могли бы для этого сделать?», «Какие 20% действий принесут 80% результатов?».
По мнению создателя метода Дэвида Куперрайдера, «любая организация богата, в первую очередь, своими людьми, и задача руководства – не только увидеть этот творческий потенциал, но и показать самим сотрудникам, как они хороши на самом деле».
Источник:
http://appreciativeinquiry.case.edu
http://www.appreciativecoaching.com
О подходе по-русски:
«Работа с организациями: позитивный подход»
«Appreciative Inquiry – метод, выявляющий ценность»
«Извлечь пользу из недостатков: технология Appreciative Inquiry»
«Позитив как панацея»
Опыт практического применения:
Впечатления от стратегической сессии с применением идей «позитивного исследования».
